1980年代，挪威三文鱼养殖业面临一场“幸福的烦恼”——技术进步使产量飙升，但国内市场早已饱和。彼时，挪威渔业部长Thor Listau力排众议，启动了一项名为“日本计划”的豪赌：让习惯熟食的日本人接受生吃三文鱼。
后来，挪威三文鱼凭借低价、稳定、优质的特性，通过回转寿司店、超市刺身柜等大众渠道，席卷日本餐桌。脂肪带来的“入口即化”体验，迅速替代了部分高价金枪鱼的需求，从某种程度上说，不是日本传统创造了三文鱼，而是三文鱼供应重塑了日本饮食习惯。
这故事揭示了一个规律：供应链的颠覆能力，确实超乎想象。当一家企业能够通过强大的供应链整合能力，将优质、稳定、高性价比的原料源源不断地送达消费者手中时，它就在悄然塑造和引领消费习惯。
在当下，这种打法再一次被复刻进了新茶饮和咖啡赛道。
正如三文鱼供应催生了“三文鱼腹”“三文鱼腩”等细分品类，瑞幸们也通过稳定、优质、低价的原料供应，创造了中国人对咖啡风味的新期待和新习惯：
根据《现制饮品新品趋势观察报告2024》，2024年茶饮品牌应用过的原料达到201种，羽衣甘蓝、小麦草、栀子花、红菜头、黑枸杞，新奇口感的新原料这些年在新茶饮市场大杀四方，其中最典型的是椰子——
2021年4月，瑞幸推出生椰拿铁，四年累计销量突破12亿杯。在生椰拿铁诞生的次年，据咖门发布的《2022中国饮品行业产品报告》显示，在40个新茶饮品牌中，有椰子的新品占92.5%，在所有水果中出现次数最高。
而他们背后的市场规律类似，不是消费需求驱动了供应链，而是供应链的可能性重塑了消费体验。
饮品业的“新战场”：供应链上游争夺战
门店数量的近身缠斗已经是上个阶段的叙事，中国现制饮品行业的终局之战，现在来到了供应链最上游的茶园果园咖啡园。
根据中商产业研究院发布的《2025-2030年中国现制饮品需求预测及产业发展趋势前瞻报告》显示，2024年中国现制饮品市场规模为6279亿元，近五年年均复合增长率达23%。
野蛮生长的背后，是同质化竞争的白热化：
新品上市15天内即被模仿、头部品牌客单价在2024年普遍下滑，价格战成为最直接的生存武器，抖音平台甚至出现1.9元的超低价团购。
内卷的根本原因在于产品创新陷入“配方微调”的瓶颈，现制茶饮的产品不是芯片，你能做的我也能做，各品牌产品线高度重叠，咖啡奶茶轻乳茶，原料和风味差异逐渐模糊，消费者转向寻找“平替”，品牌忠诚度持续稀释。与此同时，消费者对品质、健康和透明度的要求不断提升，竞争维度从价格转向健康属性与营养附加值的比拼。这又让成本压力进一步挤压利润空间，全球供应链波动导致原料价格不稳、品质不稳，人力与租金成本高企。
头部品牌能凭借供应链垂直整合构建成本优势，但中小品牌在价格战与成本攀升的双重挤压下生存艰难。根据窄门餐眼数据显示，2024年现制茶饮门店净减少1.77万家，行业已经进入“大浪淘沙”的整合期。
穿越周期、跳出同质化陷阱的解法其实已经成了明牌，就是靠供应链能力来提升产品力、盈利能力与长期发展的核心竞争力。
只是明牌虽然打了出来，但有这样深入源头锁定稀缺资源、垂直整合供应链能力的品牌实在不多，尤其是在全球进行“原产地集群”布局的，目前来看似乎也只有一个。
作为引领者，瑞幸咖啡率先在全球范围内构建“原产地集群”，布局覆盖巴西及埃塞俄比亚的咖啡豆产区、印尼“专属生椰岛”、广西横州茉莉花专属产区等，从源头把控阿拉比卡咖啡豆、椰子、茉莉花等优质原料的品质与稳定供应，初步完成了国内领先、国际一流的高品质垂直供应链体系建设。
这场围绕供应链的竞争，也正在重塑中国现制饮品行业的格局，并锻造出具备全球竞争力的中国企业。
瑞幸“原产地节：一场以供应链为底色的品牌活动
“要喝就喝原产地”，可以说是近年的一句“顶级阳谋”。
9月1日，瑞幸开启“就喝原产地节”，推出主打原产地的产品矩阵，包括新品阿克苏苹果拿铁，以及深受消费者欢迎的生椰拿铁、耶加雪菲美式、茉莉花香拿铁、轻咖柠檬茶、琯溪蜜柚拿铁等现制饮品。
关键就在于，即便瑞幸凭借这场精心策划的原产地节，明牌自己凭借“原产地集群”获得了定义品质、主导价格、引领需求的强大话语权，将其庞大的供应链优势转化为清晰的品牌认知和市场竞争力，别的品牌也没法模仿。
“原产地集群”，妙就妙在“集群”两个字上。
它不是简单的原料采购清单，而是一张跨地域、多品类的网状布局，它确保了任何单一产区的波动都不会影响其整体产品矩阵的稳定，同时通过联合合作伙伴锁定优质原产地这套深入源头的模式，也让瑞幸在激烈的市场竞争中，成功聚焦并输出了“原产地品质”的心智差异化，强调对优质原料的追求，从而赢得了市场。
关键是，它还形成了一个无法被复制的正向循环系统：
大规模采购 → 摊薄成本、获得议价权 → 支撑终端价格战与扩张 → 获取更多用户与销量 → 反哺更大规模的采购需求 → 进一步深化原产地控制
这个循环一旦建成，即便后来者投入巨资，也可能只能抢占瑞幸筛选后的剩余资源，或在规模劣势下永远无法达到其成本结构。这正是瑞幸“阳谋”的高明之处，它公开了地图，但对手已无法踏上同样的征途。
所以这场灯光聚焦下的品牌活动，仅仅是观察瑞幸供应链帝国蓝图的一个窗口。其背后隐藏着更为宏大的叙事是：一家中国咖啡品牌如何以惊人的速度和魄力，系统性地将其触角延伸至全球农业原料的源头地带，构建一个跨越三大洲的“原产地集群”。
这场始于一杯咖啡的供应链远征，最终将把中国现制饮品行业带向一个怎样的新战场?
解码瑞幸“原产地集群”战略
巴西及埃塞俄比亚咖啡原产地、印尼专属生椰岛、广西横州茉莉花专属产区，从田间到杯中，瑞幸的战场已经不仅仅在茶饮咖啡，还有“农业现代化竞争”。
核心原料上，瑞幸的“全球寻豆计划”已深入六大咖啡黄金产区。同时，在巴西签署5年24万吨的巨额采购协议，并设立办公室与种植者支持中心，掌控从种植到烘焙的全链条;在埃塞俄比亚成立办公室，通过标准化流程严格品控;在云南保山建设鲜果处理厂，深耕本土产区。
非咖啡原料布局上，瑞幸同样凌厉：在印尼“包下”邦盖群岛，未来5年计划采购100万吨高标准椰子，为年销数亿杯的生椰拿铁筑牢供应防线;在广西横州打造茉莉花专属产区，对种植、培育、采摘实行全环节把控;甚至将新疆阿克苏苹果、琯溪蜜柚这类国家地理标志产品纳入核心供应链，推出地域风味新品。
数据显示，目前瑞幸对巴西咖啡豆采购量已占巴西对华咖啡出口总量的六成。在咖啡生豆进口量方面，瑞幸2024年采购量位居国内第一，占中国生豆进口总量超40%。同时，凭借明星产品橙C美式的强劲市场表现，瑞幸成为国内现制饮品渠道橙子消耗量最大的企业，消耗量占比近六成。瑞幸也是四川安岳柠檬的需求大户，在轻咖柠檬茶热销带动下，瑞幸安岳柠檬的消耗规模位居行业前列。
通过大规模长期订单，瑞幸得以实现锁定成本、对冲波动;通过专属产区直采，则能在跳过中间环节，降低原料成本的同时保障风味一致性，形成口味壁垒。
最重要的，瑞幸还通过技术标准输出，实现从单纯的采购商到标准制定者的角色转变。
曾何几时，国人无数品类的消费都要听舶来的故事，咖啡届尤甚。
咖啡的品质标准、风味描述、烘焙技艺乃至品鉴体系，长期由西方咖啡产业主导和定义。中国的咖啡种植业(如云南咖啡)曾长期处于产业链底端的原料供应角色，主要为国际品牌提供豆源，缺乏话语权和定价权。消费者也习惯于聆听来自“哥伦比亚”、“埃塞俄比亚”、“牙买加蓝山”的产地故事，接受着由西方设定的“好咖啡”的标准。
但现在，瑞幸正在成为讲故事者。
在云南，瑞幸持续深耕“瑞幸咖啡云南咖农扶持计划”，为当地咖农提供咖啡种植等专业培训，助力云南咖啡产业的可持续发展。
在巴西，瑞幸为中小咖农提供可持续农场知识与技术支持，并通过实施严格的品控标准及标准化流程，以保证生豆的各项指标及风味特征符合瑞幸的高品质要求。
在印尼，瑞幸咖啡联合合作伙伴在当地成立种植者支持中心，为农户提供种苗、化肥等生产资料，支持科学育苗与培育、扩大种植面积等。
2025年3月3日，瑞幸联合中国标准化研究院发布行业首个轻乳茶标准，直接定义“轻乳茶”的技术参数。
瑞幸的动作，头部玩家都看在眼里，也都在纷纷重金押注上游，只是与瑞幸相比，在全球化布局的速度与深度上，大部分品牌弗如远甚。
真正的原料壁垒不是简单的采购合作，而是对上游稀缺资源的绝对控制与技术定义，比如邦盖群岛椰子、横州茉莉花，比如自建种植者支持中心、专利工艺，瑞幸一直是其中积极且投入巨大的实践者。
从发现到掌控：供应链的终极竞争
这些年现制茶饮赛道小众原料的繁多，恐怕连李时珍看了都要惊讶。
只是小众原料虽是爆款的催化剂，但爆款的寿命周期正在急剧缩短。
油柑、黄皮、羽衣甘蓝等原料相继被挖掘，行业也陷入“上新—跟风—内卷”的恶性循环。根据红餐产业研究院数据，2024年上半年96个现制饮品代表品牌共推出了1150款现制饮品新产品，新能源汽车的新营销概念产出都没他们快，但真正形成长期认知壁垒的寥寥。
即便是屈指可数的几个爆款，也往往在供应链的短期紧张中落入“替原料商打工”的尴尬境地。
中国营销专家陈勇曾在《超级转化率》中提出了系统性的转化提升方法，提出企业应将流量通过优化用户体验和心理动机，高效地转化为实际订单。
一言蔽之，品牌想要“长红”，就不能再依赖偶然爆款，而取决于能否将市场势能转化为产业动能。
如今现制饮品真正的胜负手，已经从“谁先发现”转向“谁能掌控”，谁能在“源头”构建更高效、更稳定、更具差异化和可持续性的供应链体系，谁就将在未来的市场竞争中占据更有利的位置。
当下来看，站在潮头的是瑞幸。
在现制咖啡行业这场没有硝烟的战争中，瑞幸早已跳出单纯门店扩张与价格战的浅层博弈，将其战略触角深入全球原产地，构建起一条从“一颗生豆”到“一杯咖啡”的完整产业链。这家曾被市场误读为“营销驱动”的企业，实则以一种近乎偏执的长期主义，默默编织着一张覆盖全球核心产区、纵贯上下游的供应链网络。
他们真正的护城河并非仅是万店规模或爆款频出，而是那条“隐蔽而强大”的供应链战线。
这条战线他们布局得很早，因为他们深谙其理：
供应链的战争，从来都是赢在播种期，而非收获季。
